Исследована проблематика цифровой трансформации, обусловленная влиянием процессов интеграционного взаимодействия между участниками инновационной деятельности. Обосновано, что в парадигме цифровой индустрии образуются партнерства в цифровой среде, что обеспечивает рост конкурентоспособности и оптимизацию бизнес-процессов на всех уровнях. Структурированы типы бизнес-систем в зависимости от степени интеграционного взаимодействия в рамках цифровой трансформации. Предложены направления интеграционного взаимодействия для реализации цифровой трансформации бизнес-систем с учетом их видовой структуры и уровней цифровой зрелости.
цифровая трансформация, экосистемный подход, цифровизация, бизнес-системы, цифровая экосистема
Введение. Проблематика обеспечения процессов цифровой трансформации имеет широкое обсуждение в научной литературе. Ученые сходятся во мнении, что цифровая трансформация стала ключевым явлением в науке и практике управления инновациями [3] и современными социально-экономическими системами [4]. Т. С. Колмыкова и П. П. Ковалев рассматривают цифровую трансформацию с позиции осуществления цифровых инициатив, способствующих повышению эффективности бизнес-процессов [1].
Проблемное поле цифровой трансформации расширяется в отношении исследования процессов интеграционного взаимодействия между участниками инновационной деятельности. Цифровая трансформация затрагивает не только саму компанию, но и ее «соратников» по экосистеме, объединяя в цифровом пространстве процессы взаимодействия с потребителями, поставщиками и партнерами [5]. Участники инновационной деятельности объединяются в цифровые сети для совместного создания ценности, образуя цифровые экосистемы. Экосистема как цифровая бизнес-модель формирует сетевые взаимосвязи между компаниями и индивидуальными пользователями, применяя цифровые технологии.
Экосистемы становятся все более привлекательными и зачастую необходимыми форматами для бизнеса, стремящегося расширить свое присутствие в цифровой среде и получить выгоду от цифровой трансформации. Одна из причин востребованности экосистемного подхода заключается в том, что знания, необходимые для решения конкретной проблемы, связанной с цифровой трансформацией, могут находиться за пределами организации, что приводит к необходимости устранения недостатка в компетенциях [16]. Кроме того, создание собственных экосистем или подключение е имеющимся сетевым структурам может быть стратегическим выбором, например, когда организации сосредотачиваются на динамических возможностях для достижения конкурентного преимущества [15]. Важным условием сохранения устойчивости системы является то, что компании, создающие сеть, должны иметь возможность оркестрировать действия других участников внутри экосистемы [10; 11]. В этой связи, функционал участников различается, что составляет основу видового разнообразия бизнес-систем.
Материалы и методы. Для целей настоящего исследования цифровую экосистему представим как сеть, состоящую из нескольких организаций, целью которых является совместное изменение, создание и предоставление потребительской ценности благодаря использованию цифровых сервисов и технологий, а также путем объединения цифровых ресурсов, цифрового опыта и цифровых бизнес-возможностей участников сетевых взаимоотношений.
Компании, применяющие традиционные бизнес-модели, в качестве основной деятельности по созданию добавленной стоимости занимаются производством физического продукта. В новой парадигме цифровой индустрии образуются партнерства в цифровой среде, что обеспечивает рост конкурентоспособности и оптимизацию бизнес-процессов на всех уровнях. Поиск подходящих партнерств или экосистем, а тем более их создание составляют сложную задачу для современного бизнеса. Инициация таких цифровых партнерств и экосистем часто обусловлена стремлением к развитию цифрового бизнеса, которое может быть обеспечено путем создания инфраструктурных платформенных решений. Цифровые экосистемы, базирующиеся на цифровой платформе, могут реализовать новые возможности цифрового бизнеса, в которых участники предлагают коллективное ценностное предложение и одновременно цифровым образом оптимизируют процессы создания и предоставления ценности.
Результаты. Выделим пять типов бизнес-систем в зависимости от степени интеграционного взаимодействия в рамках цифровой трансформации: изолированная, кластерная, сетевая, подключенная и взаимосвязанная бизнес-системы.
Обзор академических работ и практических исследований, посвященных проблематике цифровой трансформации, позволяет заключить, что основная цель цифровизации состоит в создании ценности для клиентов [7; 8]. Данную проблемную область раскрывают в своих трудах отечественные и зарубежные ученые [2; 12; 13].
И. Себастьян и соавторы [14], С. Берман [6], Т. Хесс и соавторы [9], подчеркивают, что измерение ценности можно разделить на само предложение ценности, на инфраструктуру и процессы, которые напрямую или косвенно создают ценность, и на способ взаимодействия организаций с клиентами для доставки этой ценности.
Опишем структуру вектора цифровой трансформации, включающего три направления: исследовательское, навигационное и структурирующее. Эти направления будем учитывать при планировании и реализации цифровой трансформации в бизнес-системах следующим образом.
1. Аналитическая область включает в себя исследование и понимание текущего состояния бизнес-системы, определение потенциальных возможностей и вызовов, а также разработку стратегий и моделей для цифровой трансформации.
2. Проектная область ориентирована на разработку и реализацию конкретных стратегий и планов действий для реализации цифровой трансформации (управление проектами, установление приоритетов).
3. Организационная область сосредотачивается на изменениях в организационной структуре и процессах, необходимых для поддержки цифровой трансформации.
Таблица 1
Направления формирования вектора цифровой трансформации, заданные исходным типом бизнес-системы
|
Тип бизнес-системы |
Области вектора цифровой трансформации |
|
|
Изолированные |
Могут быть ограничены в своих возможностях проведения исследований и анализа. Сосредоточены на изучении своих собственных проблем, не обладают общим стратегическим видением и не проводят всесторонние исследования рынка, технологических трендов и потребительских предпочтений |
|
|
Имеют отдельные цифровые инициативы, отсутствует общая стратегия. Ограничены в возможностях управления и координации цифровых инициативам. Могут отсутствовать механизмы для определения приоритетов, выделения ресурсов и установления эффективных контрольных механизмов |
||
|
Могут быть ограничены в своих возможностях изменения организационной структуры и процессов. Не имеют полноценных планов для пересмотра бизнес-моделей, усиления цифровых компетенций, установления эффективных коммуникационных и координационных механизмов |
||
|
Кластерные |
Аналитическая |
Находятся на стадии формирования стратегии и имеют начальные цифровые инициативы. Осознали важность исследовательской работы. Могут активно проводить анализ рынка, конкурентной среды, потребительских предпочтений и технологических трендов |
|
Проектная |
Имеют более развитые подходы к управлению и координации своих цифровых инициатив. Способны управлять проектами, определять приоритеты, выделять ресурсы и создавать механизмы контроля для достижения поставленных целей |
|
|
Организационная |
Осознали важность изменений в организационной структуре и процессах для успешной цифровой трансформации. Могут пересматривать бизнес-модели, усиливать цифровые компетенции, устанавливать эффективные коммуникационные и координационные механизмы |
|
|
Сетевые |
Аналитическая |
Активно проводят анализ рынка, конкурентной среды, потребительских предпочтений и технологических трендов. Реализуют некоторые успешные цифровые инициативы, но не достигли полного охвата их внутри организации |
|
Проектная |
Создали основу для цифровой трансформации и готовы продолжать развиваться и улучшать свои возможности. Имеют возможность масштабировать цифровые инициативы. Управляют проектами, определяют приоритеты, выделяют ресурсы и создают механизмы контроля для достижения поставленных целей |
|
|
Организационная |
Проводят изменения в организационной структуре и процессах, необходимых для поддержки цифровой трансформации. Имеют более эффективные коммуникационные и координационные механизмы, улучшенные рабочие процессы и пересмотренные бизнес-модели |
|
|
Подключенные |
Аналитическая |
Продолжают активно проводить анализ рынка, конкурентной среды, потребительских предпочтений и технологических трендов. Продолжают работу над повышением эффективности своих цифровых инициатив и увеличения их воздействия на бизнес |
|
Проектная |
Готовы масштабировать цифровые инициативы. Создали основу для цифровой трансформации и готовы продолжать развиваться и улучшать свои возможности. Компании в подключенной бизнес-системе имеют определенные стратегии и планы действий, которые помогают управлять проектами, определять приоритеты, выделять ресурсы и создавать механизмы контроля для достижения поставленных целей |
|
|
Организационная |
Компании в подключенной бизнес-системе стремятся объединить амбициозную стратегическую цель с конкретными способностями и поведением, необходимыми для ее достижения. Продолжают работу над ростом эффективности от цифровых инициатив и достижения более широкого организационного влияния |
|
|
Взаимосвязанные |
Аналитическая |
Стремятся быть в курсе текущего состояния бизнес-экосистемы и выявлять новые возможности и вызовы. Компании в взаимосвязанной бизнес-системе позиционируются как цифровые лидеры в своей отрасли. Реализуют мероприятия по достижению амбициозной стратегической цели цифрового лидерства |
|
Проектная |
Разрабатывают и реализуют конкретные стратегии и планы действий для успешной цифровой трансформации. Продолжают развиваться и улучшать свои цифровые возможности |
|
|
Организационная |
Компании в взаимосвязанной бизнес-системе обладают всесторонним пониманием и интеграцией своих цифровых инициатив, а также привязывают их к общей стратегии развития. Они продолжают работать над развитием структуры экосистемы, чтобы обеспечить более эффективную поддержку своих цифровых инициатив и достичь максимального организационного влияния |
|
Источник: разработано автором.
Соответственно для каждой категории бизнес-систем и направлений реализации цифровой трансформации могут быть рекомендованы цифровые инструменты и технологии, которые в общем виде представлены:
- автоматизацией бизнес-процессов;
- внедрением облачных технологий;
- совместным использованием данных и аналитики;
- разработкой цифровых платформ и API-интеграций;
- масштабированием цифровых инициатив и другими цифровыми решениями.
Обсуждение. Различные типы бизнес-систем — от изолированных до взаимосвязанных — имеют разные уровни сотрудничества и интеграции между компаниями, а также разные стратегии и инструменты цифровой трансформации. Интеграционное взаимодействие, обеспечиваемое в рамках цифровой трансформации бизнес-систем, позволяет компаниям сотрудничать, обмениваться ресурсами и знаниями, разрабатывать совместные проекты и достигать масштабируемых результатов, формируя условия для более эффективной цифровой трансформации и формирования конкурентных преимуществ. Таким образом, достижение более высокого уровня цифровой зрелости и эффективной цифровой трансформации требует сотрудничества, интеграции и обмена ресурсами и знаниями между компаниями в рамках интеграционного взаимодействия. Развитие цифровой стратегии, применение передовых технологий, создание цифровых платформ и экосистем, а также разработка инновационных цифровых продуктов и сервисов становятся ключевыми факторами успеха в реализации процессов цифровой трансформации.
1. Колмыкова Т. С., Ковалев П. П. Специфика развития крупных высокотехнологичных компаний в современной инновационной среде // Вестник евразийской науки. 2023. Т. 15. № 1.
2. Колмыкова Т. С., Ковалев П. П. Экосистемы как глобальный тренд цифровизации экономического пространства // Общество: политика, экономика, право. 2023. № 5(118). С. 123–128.
3. Минаков А. В., Эриашвили Н. Д. Внедрение технологий искусственного интеллекта в реальном секторе экономики // Аудиторские ведомости. 2024. № 2. С. 223–230.
4. Сафарян Л. Б. История формирования ценностно-ориентированного менеджмента // Аудиторские ведомости. 2024. № 1. С. 169–172.
5. Ценжарик М. К., Крылова Ю. В., Стешенко В. И. Цифровая трансформация компаний: стратегический анализ, факторы влияния и модели // Вестник Санкт-Петербургского университета. Экономика. 2020. Т. 36. № 3. С. 390–420.
6. Berman S. J. Digital transformation: opportunities to create new business models // Strategy & leadership. 2012. Vol. 40. No. 2. Р. 16–24.
7. Bharadwaj A. et al. Digital business strategy: toward a next generation of insights // MIS quarterly. 2013. Р. 471–482.
8. Fitzgerald M. et al. Embracing digital technology: A new strategic imperative // MIT sloan management review. 2014. Vol. 55. No. 2. Р. 1.
9. Hess T. et al. Options for formulating a digital transformation strategy // MIS Quarterly Executive. 2016. Vol. 15. No. 2.
10. Ivarsson F., Svahn F. Becoming a digital ecosystem orchestrator-The Sydved Case. 2020.
11. Majchrzak A., Markus M. L., Wareham J. Designing for digital transformation // MIS quarterly. 2016. Vol. 40. No. 2. Р. 267–278.
12. Osterwalder A., Pigneur Y. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons, 2010. Vol. 1.
13. Buchaev Ya. G., Abdulkadyrov A. S., Ragulina J. V. et al. Challenges of the Modern Economy Digital Technologies, Problems, and Focus Areas of the Sustainable Development of Country and Regions // Springer Nature Switzerland AG 2023.
14. Piccinini E. et al. Transforming industrial business: the impact of digital transformation on automotive organizations. 2015.
15. Sebastian I. et al. How big old companies navigate digital transformation // MIS quarterly executive. 2017. Vol. 16. No. 3. Р. 197–213.
16. Teece D. J. Business models and dynamic capabilities // Long range planning. 2018. Vol. 51. No. 1. Р. 40–49.
17. Wang P. Connecting the parts with the whole: Toward an information ecology theory of digital innovation ecosystems // Mis Quarterly. 2021. Vol. 45. No. 1.
